Инжиниринг бизнес-процессов и создание бизнес-систем «под ключ»

Инжиниринг бизнес-систем: практическая методика, которая работает - консалтинговая компания «Инжиниринг бизнес-систем» (Украина, Одесса) предоставляет услуги по созданию эффективных бизнес-систем «под ключ». Рекомендации и отзывы партнеров, уже построивших свои бизнес-системы с помощью наших специалистов и получивших конкретный результат, предоставляются.

Создать эффективную бизнес-систему - это вполне реальная задача для любого среднестатистического предпринимателя. Главное - изначально верно определиться с тем, что означает термин «эффективная» применительно к конкретной бизнес-системе, и использовать это определение, как компас на всех этапах и уровнях строительства системы. В английском языке есть два разных слова, обозначающих два разных типа эффективности:

• effectiveness - так называемая внешняя эффективность («to do right things» - производить «нужный рынку» продукт);
• efficiency - так называемая внутренняя эффективность («to do things right» - работать «с наибольшим КПД»).

Поэтому первые два вопроса, с которых начинается создание бизнес-системы - это «что» будет делать ваша бизнес-система и «как» система будет это делать. Постарайтесь ответить на эти вопросы так, чтобы в ответах присутствовало слово «уникальный» (что «особенного» будет делать система и/или каким «особым» методом система будет это делать). Связка «и/или» выбрана не случайно: как правило, достаточно быть успешным хотя бы в одном из видов эффективности (второй достаточно поддерживать на среднерыночном уровне, но не ниже, иначе недостаток одного типа эффективности перекроет излишек второго).

Практическое упражнение №1

Является ли система эффективной «в принципе»? Попробуйте проверить это прямо сейчас. Напишите на бумаге (или напечатайте): «что особенного» и/или «каким особым образом» бизнес-система делает (или будет делать, если вы тольо начали проектирование вашей системы).

Практическое упражнение №2

Повторите упражнение №1 для каждого из своих основных конкурентов. Сравните краткое описание бизнес-систем конкурентов с описанием своей бизнес-системы: действительно ли бизнес-система эффективна «в принципе»? Заложена ли в нее уникальность (продукта или технологии его производства) уже на самом верхнем уровне (т.е. в самой миссии системы)?

Практическое упражнение №3

Ваша система производит (или будет производить) особый продукт? Если да - поговорите с потенциальными клиентами: что они думают об этом? Дайте им посмотреть/попробовать образец, назовите предполагаемую цену, условия поставки и проч. Понятны и интересны ли им те выгоды, которые содержит ваш «особый» продукт? Готовы ли клиенты приобрести ваш продукт прямо сейчас? Не верьте словам, верьте делам. Клиент голосует не словами, а деньгами деньгами, и продукт можно считать особым и востребованным, только если клиент согласен за него платить. Если клиент говорит, что ваш продукт - «лучше всех», но покупать не торопится, - значит, клиент чего-то недоговаривает (возможно, он говорит вам то, что вы хотите от него услышать?). Поговорите также с клиентами, которые уже купили ваш продукт, если таковые есть. Почему они предпочли именно ваш продукт? Остались ли они довольны? Готовы ли они купить этот продукт еще раз, или покупать его постоянно? Запишите все ответы. Сравните их со списком потребительских выгод, которые вы изначально приписали своему продукту. Соответствует ли ваше представление о ценности (уникальности) вашего продукта с представлением рынка?

Практическое упражнение №4

Сила вашей системы - в «уникальной» технологии? Проверьте, является ли отличие вашей технологии от конкурирующих значимым с точки зрения теории бизнес-систем. Значимым можно считать отличие, которое приносит конкретные выгоды (или вам, или потребителю): снижение издержек, сокращение сроков производства, снижение требований к уровню квалификации персонала и т.п. Значимо ли ваша технология отличается от конкурирующих? По какому критерию? Какие конкретные (в цифрах) выгоды и кому это отличие обеспечивает? Теперь попробуйте добавить в бизнес-модель своей системы несколько дополнительных составляющих:

• «Из чего?..» Данная составляющая бизнес-модели символизирует главные входы системы: сырье, материалы, информация и т.п.
• Какими они должны быть, чтобы система могла работать так, как вы хотите.
• Доступны ли эти ресурсы для вас в нужном объеме.
• Соответствуют ли они требованиям к качеству, цене, срокам поставки и прочее.

Практическое упражнение №5

Пообщайтесь с поставщиками и выясните, согласны ли они взять на себя долгосрочные обязательства по снабжению вас нужными входными ресурсами? На каких условиях? Готовы ли они подписаться под штрафными санкциями за невыполнение обязательств, досрочное расторжение договора и т.д.? На каких условиях они (или другие поставщики) поставляют входные ресурсы вашим конкурентам? Готовы ли поставщики предоставить вам эксклюзивные условия, если того требует ваша особая технология? Какие «подводные камни» подстерегают вас в процессе снабжения бизнес-системы нужными входными ресурсами?

«Чем?..» Эта составляющая бизнес-модели описывает ключевые технологические активы, составляющие основу вашей особой технологии, которые должны быть только у вас и которые должно быть невозможно (как минимум, трудно) скопировать. Что представляют собой стержневые компетенции, на которых основана ваша особая технология? Действительно ли они у вас есть, или вам просто удобно так думать? Как они защищены от подделки? Принадлежат ли они вам полностью, или вы их с кем-то делите? Кто и как может их у вас отнять?

Практическое упражнение №7

Поставьте, что вы - конкурент, который хочет скопировать вашу технологию. Как бы вы решили эту задачу? Какова вероятность того, что конкуренты сделают это? Какой должна быть подсистема защиты, укрепления и развития стержневых компетенций бизнеса?

«Когда?..» Данная временная составляющая бизнес-системы описывает 2 аспекта: последовательность шагов в вашей технологии (что за чем следует и что чему предшествует), а также динамику структуры системы во времени (какой будет система на каждом из этапов ее развития: выживание, рост, стабильность и т.д.). Описывать последовательность технологических операций лучше в виде диаграммы. Это позволит вам наглядно видеть, как должна работать бизнес-система и что является в ней узким местом. Описание развития системы от простой к сложной (по фазам жизненного цикла) дает вам понимание, что, когда и зачем должно появиться или исчезнуть в вашей системе, а также понимание того, является ли система масштабируемой в принципе (система обязательно должна быть масштабируемой, иначе она не пройдет кризис роста).

«Кто?..» Эта «человеческая» составляющая описывает всех ваших партнеров (участников системы), внешних (клиенты, поставщики, посредники и т.д.) и внутренних (сотрудники, инвесторы,...). Определитесь, какие партнеры вам нужны, где и как вы их будете находить и вовлекать в систему. Если вы планируете сотрудничать с множеством самых разнообразных партнеров, определите для себя, какие из них являются ключевыми, когда и почему. Ключевые партнеры - это те, от кого ваша система зависит в наибольшей степени. Какова будет их власть над системой? Смогут ли они, при желании, завалить всю вашу бизнес-систему или заставить ее работать в своих интересах? Сможете ли В при необходимости, их заменить? Кто ваш ключевой клиент (сегмент рынка), кто ваш ключевой поставщик (какого вида продукции, в каком регионе, и т.д.), кто ваш ключевой сотрудник (стержневой профиль специалистов- носителей вашей технологии), кто ваш ключевой инвестор и т.д.? Сможете ли вы сделать их частью вашей бизнес-системы? Зачем им это нужно? Сможете ли вы им обеспечить требуемые выгоды и как?

Практическое упражнение №7

Изобразите технологию работы вашей системы в виде workflow-диаграммы. Нарисуйте, что делает система, когда, кто именно, что на входе каждой операции и что на выходе (ресурсі и результат, соответственно).

Практическое упражнение №8

Повторите предыдущее упражнение для каждой фазы жизненного цикла вашей системы. Сравните полученные диаграммы. Какие составляющие добавились, а какие - исчезли? На каком этапе? Зачем?

Практическое упражнение №9

Взгляните на диаграммы ваших бизнес-процессов еще раз. Что является узким местом в технологии работы вашей системы? От чего зависит способность системы расти и развиваться? Не являетесь ли вы сами узким местом системы?

Практическое упражнение №10

Пообщайтесь с теми, кто должен быть частью системы (потенциальные поставщики, сотрудники и прочие партнеры). Изложите им о суть вашей системы (а лучше - покажите), если они с ней еще не знакомы. Готовы ли они стать вашими партнерами и выполнять отведенные им системой роли на нужном уровне качества? Пообщайтесь с теми, кто уже работает в системе. Какие мотивы заставляют их сотрудничать с вами? Каковы их ожидания относительно системы? Какой они видят ее на данный момент? Соотносится ли ваше видение с их видением системы, роли в системе и выгод от участия в системе? Как долго они готовы идти с вами «в одной связке»? Пообщайтесь с теми, кто ушел из системы: что их не устроило? Смогут ли другие участники системы так же легко выйти из нее завтра? Какие барьеры выхода для партнеров заложены в системе?

Практическое упражнение №11

Начертите организационную структуру вашего предприятия. Совместите оргструктуру со схемой работы предприятия. Нет ли противоречий между оргструктурой и схемой работы (бизнес-процессами)? Составлена ли структура таким образом, чтобы обеспечить максимальную эффективность системы, или же она спроектирована так, как это удобно определенным ее участникам? Проверьте также, влияет ли естественная сегментация ваших партнеров на схему организации работ в вашей бизнес-системе и, если да, учитывает ли ваша схема работы и/или оргструктура указанную сегментацию.

«Сколько?..» Как говорится, что нельзя измерить, тем нельзя управлять. Сделайте систему более прозрачной для вас и управляемой - введите количественніе показатели эффективности.

Практическое упражнение №12

Решите, в каких единицах вы будете измерять эффективность вашей системы в целом и каждой ее части в отдельности. Обратите внимание: выход одного процесса может являться входом для другого, и это должно повлиять на требования к результатам первого процесса. Какие значения каждого конкретного показателя эффективности позволят вашей системе работать должным образом? Нанесите эти показатели и их нормативные значения на вашу диаграмму бизнес-процессов. Реально ли для вашей системы и ее звеньев «выдать на-гора» нужный уровень эффективности? Что для этого нужно? Какие дополнительные (управленческие и обеспечивающие) бизнес-процессы необходимы вашей бизнес-системе, чтобы работать на нужном уровне эффективности? Какими должны быть, к примеру, подсистемы подбора кадров, мотивации и т.д.?

«Откуда известно?..» Эта составляющая есть ваша информационная система, в том числе подсистема оповещения участников о значимых для них (их роли) событий.

Практическое упражнение №13

Нарисуйте схему вашей информационной системы. Покажите на ней все движения информации - внутренние, входящие и исходящие. Обозначьте тип информации, отправителей, получателей, каналы и цели движения информации. Совместите схему информационной системы со схемой бизнес-процессов. Есть «нестыковки»? Определите, какую из 2-х нестыкующихся схем нужно подкорректировать и устраните конфликт.

«Как проверить?..» Чем сложнее система, тем больше она нуждается в контроле, и, желательно, - «в режиме реального времени». При этом, для защиты от «человеческого фактора», желательно, чтобы система сама же себя и контролировала - автоматически, согласно вашей системе ключевых показателей эффективности. Проверьте, может ли ваша система сама себе ставить задачи, мониторить их исполнение, отслеживать сбои, уведомлять нужных участников и предпринимать корректирующие действия «в режиме реального времени»?

Практическое упражнение №14

Нарисуйте схему вашей системы управления. Кто, когда и как осуществляет планирование, постановку задач, мониторинг текущего состояния, анализ, оповещение о сбоях и прочих значимых событиях, прописывает корректирующие действия и т.д.? Прописан ли алгоритм управления системой и каждым ее конкретным звеном? Наложите модель вашей системы управления на схемы оргструктуры, информационной системы и линейных бизнес-процессов. Устраните «несостыковки».

«Как упростить?..» Система из простой превратилась в сложную и громоздкую? Значит, время «чистить» модель вашей бизнес-системы. Постарайтесь найти формы записи, которые позволяют изобразить вашу систему максимально просто и понятно. Это не обязательно должны быть классические нотации типа EDEF0 и проч. Попробуйте начать с простого дерева (от общего - к частному). Если в дереве ваша система «не помещается», увеличьте количество измерений (используйте матрицы). Добейтесь того, чтобы схема вашей системы была как можно проще и понятнее. Решите, что в системе может и должно быть видимым элементом, а что - скрытым. Использование скрытых элементов позволяет значительно упростить системы со сложной бизнес-логикой и избавить сознание ее участников от ненужных им по роду деятельности деталей. Хорошим «подспорьем» здесь являются компьютерные технологии и системы. Современное программное обеспечение позволяет автоматизировать большинство рутинных операций, оставляя человеку лишь те, где без человеческого мозга действительно не обойтись. Составление предварительного ТЗ для вашей автоматизированной системы управления предприятием поможет вам увидеть многие несостыковки в вашей бизнес-логике. Железо - «безмозглое», оно не понимает инструкций типа «придумай сам» или «действуй по обстоятельствам», ему нужно заранее дать четкий и однозначный алгоритм действий, которого у вас может как раз и не хватать... Почистили модель, но она все ще слишком сложная и громоздкая? Значит, вы упустили что-то действительно важное. Обратитесь к специалисту, у которого «глаз наметан» и который поможет вам быстрее понять, какие стереотипы вашего мышления мешают вам увидеть вашу систему в более простой и понятной форме. Упрощение системы - очень важный шаг в ее проектировании: ведь чем проще система, тем она надежнее...

Практическое упражнение №15

Составьте техническое на разработку вашей автоматизированной системы управления. Что в этой задаче вызвало у вас наибольшие сложности? Что нужно изменить в самой системе, чтобы она стала более управляемой? Как это отразится в ТЗ? Какие операции система автоматизирует? Какая часть системы в итоге останется видимой для большинства участников, а какая станет скрытой? Что еще можно сделать, чтобы упростить систему? Нарисуйте окончательную модель вашей бизнес-системы.

Готово? А теперь зафиксируем ваше видение бизнес-системы, чтобы с ним могли ознакомиться ваши апртнеры (другие участники системы). Описание должно быть таким, чтобы партнеры могли понять суть системы в целом и свои конкретные задачи и выгоды в частности. Так как разные типы партнеров нуждаются в разной степени деталировки различных аспектов системы, и при этом их «частные» видения должны стыковаться между собой в единую схему работы системы, составим сначала общее описание модели («Положение о предприятии» или иной подобный документ), а затем - перечень специализированных документов для конкретных участников системы (политики, стандарты, должностные инструкции и прочие внутренние нормативные документы).

Практическое упражнение №16

Разработайте ваше «Положение о системе». Подготовте должностные инструкции для каждого поста. Разработайте корпоративный стандарт качества для системы, процессов и операций. Разработайте политики системы в отношении клиентов, поставщиков и других внешних партнеров. Составьте все необходимые документы, позволяющие участникам системы понять систему, их роль в системе и выгоды от участия в работе системы.

Ваша бизнес-модель готова? Пришло время протестировать систему в действии!

Практическое упражнение №17

Протестируйте работу системы на ограниченном (пилотном) проекте. Были ли сбои? Где конкретно система сбоила, почему, и где она, скорее всего, начнет сбоить при увеличении нагрузки и масштаба? Как нужно изменить вашу бизнес-систему, чтобы она начала работать без сбоев и была легко расширяемой?

Система работает? Оставьте систему! Система работает?

Практическое упражнение №18

Перед окончательным запуском системы «по-полной», проверьте, как она работает без вас. Выйдите из системы на какое-то время. Правильно выстроенная система сможет продолжить работу без вас. Не смогла? Значит, главный элемент системы - это вы сами, а все остальное - не более, чем надстройка к вам лично. При этом вы - то самое узкое место системы, которое ее погубит в момент первого же (от силы - второго) кризиса роста. Подобную систему нужно перепроектировать. Ваша система продолжает работать без вас, приносит вам желаемый результат (объем продаж, прибыль, рыночная власть и т.д., в соответствии с выбранными вами KPI), и даже стала немного свободнее дышать после вашего ухода? - Наши поздравления!

+380672724930
Автор: Бойко Сергей
Консалтинговая компания «Инжиниринг бизнес-систем»
Украина, г. Одесса, ул. Левитана, д. 114, кор. 9
http://business-system-engineering.com